2025 年 12 月 1 日，上海虹桥机场香格里拉酒店迎来一场密度很高的出海聚会。由中国会展经济研究会主办、苦瓜科技联合承办的 “2025 MEEM 觅目出海大会”，把俄语区、东南亚、中东、印度等热门市场的在地服务商、产业代表与企业方集中在同一个场域，并以分区分场与多轮商务对接的方式，让“出海”回到更接近真实决策的讨论方式。
在这样的活动设计下，现场呈现的不只是出海风口的热度，而是一个更直白的现实。当全球供应链与市场秩序持续变动，出海已不只是多卖几个市场的延伸选项，而是企业必须重新理解跨文化经营、在地信任与长期运作能力的结构问题。
觅目出海、苦瓜科技创始人潘涛在接受《The Icons》艾肯仕国际名人志采访时指出，企业若想在多变的海外市场活下来，必须有一种更深的心理准备。不是把海外当作短期冲刺的战场，而是把它当作能长期生活与经营的第二个家。
“出海绝非一场简单的跨国旅行，更不该被视为短期获利的贸易投机。真正的全球本地化（Glocal），要求创始人必须像在国内经营生意一样，将海外视为 ‘ 第二故乡 ‘ 进行深耕。如果你的人不在那里，心不在那里，那么你永远只是一个外来者。”
潘涛也把这场在上海举办的大会，定义成一个用来跨越文化鸿沟的工具。重点不是把人带到海外，而是协助企业在当地建立能共生、能长期运作的生态与关系：
“我们在 MEEM觅目出海大会上看到的，早已超越了订单对接的层面，更多的是对文化的理解。唯有透过深入交流，企业才能从 ‘ 走出去 ‘ 进化到 ‘ 留下来 ‘ ，最终达成真正的双赢。”
会展数字化，成为理解全球市场的起点
回看潘涛的创业历程，他每一次选择切入的切点，都围绕在 “规模之后如何运作” 这个问题上。
2006 年，他创立苦瓜科技，最初切入点是会展数字化。当展览仍大量依赖人工管理时，他选择用系统化方式去解决大型展会的效率与运作问题，替动辄十万人次以上的活动提供全流程管理能力。
“我们成立苦瓜科技时，核心任务是帮大型展览解决效率问题。当规模达到十万人次以上，数据、业务和运营若不通过数字化管理，根本无法支撑。这就是我们往后走向世界、理解全球流量逻辑的第一块基石。”
到了 2011 年，苦瓜科技的重心逐步延伸到全球数字营销。这个阶段，公司不再只做后台管理，而是直接面对不同市场的流量获取、品牌沟通与用户决策。多年累积下来，他的团队接触大量企业与全球展会，让潘涛对“流量”的理解，从工具层次走向结构层次。
“我们当时意识到，流量只是手段，真正的价值在于数据背后的洞察。这段经历让我们明白，无论技术怎么变，对客户需求的精准理解永远是核心。”
也因为这些经验，潘涛认为，觅目出海并不是突然转型而来的概念包装，而是前面多年技术与市场实战，逐步累积到一个必须被系统化的结果。会展数字化让他理解大型运作的结构，全球营销让他理解市场进入的成本与节奏，最后才回到出海最关键的问题。企业到底要如何在一个陌生市场长期运作下去。
信任不足，才是出海最大的成本
随着 2022 年到 2024 年全球贸易形态持续变化，潘涛感受到企业需求开始转向。很多客户不再只想要线上投放与曝光，而是急需在沙特阿拉伯、泰国、俄罗斯等市场找到真正可靠的在地资源，包含接待、法务、税务、落地执行与商务对接。
“最初我只是帮客户拉群组，一年拉了一百多个群组，帮他们找在地接待、法务、税务对接。后来我意识到，简单的 ‘ 拉群组 ‘ 无法解决结构性难题，企业需要的是一个结构化的、能真正深耕在地的服务平台，这就是 ‘ 觅目 ‘ 的由来。”
为了系统化解决这些痛点，潘涛提出了 “ MEEM ” 架构。 M ( Media )代表媒体，是成本最低的试错工具；中间的两个 E 分别是 Event ( 活动 ) 与 Expo ( 展览 )，用于建立线下的信任；最后一个 M ( Meeting )则是精准商务对接，把需求放到决策桌上。
他强调，这套结构看似简单，实际上是在解一个很核心的问题。海外市场的成交，往往不是信息不足，而是信任不足。
“很多人会认为为什么在数字时代还非要做线下？因为在海外市场，信任是成交的前提。见一面、握个手、在展会上亲眼展示你的产品实力，这种信任感是屏幕另一端永远给不了的。我们在上海举办这场对接会，就是要让这种信任感产生连锁反应。”
潘涛：真正的风险，藏在文化细节里
在 MEEM 觅目出海大会的多个专场里，最常被谈到的关键字，不是订单，而是落地。
潘涛多次指出，企业在海外市场面临的最大风险，往往不是产品，而是低估文化与制度细节的代价。不同市场对颜色、符号、节庆、社交距离、谈判节奏的理解都不同，一旦用国内习惯去套海外市场，很容易在最不自觉的地方踩到雷。
他以新加坡与泰国为例。新加坡的高端活动场合，黑色常被视为内敛、利落且有质感的选择，但若在泰国市场不理解禁忌，过度使用某些色彩与元素，甚至在特定情境出现菊花等符号，都可能引发负面联想，因为在当地那往往与祭祀或吊唁场景相连。
对潘涛而言，本地化不是表面调整，而是品牌灵魂的转译。你要能用当地人能理解的语言说话，用当地视角设计你的呈现方式，让自己从外来者，逐步成为被信任的市场参与者。
“你必须学会用当地的视角去设计、去策展。只有当你被认同为 ‘ 一个优秀的国际品牌 ‘ ，而不是 ‘ 一个卖货的外国公司 ‘时，你的出海才算成功。这种对文化的敏感度，是我们在上海 MEEM 大会中不断强调的关键。”
结构先行，市场才走得远
谈到觅目出海的下一步，潘涛将重点放在 “服务如何被组织 ”以及 “资源如何被使用” 这两个层面。他认为，企业出海之所以在第一轮尝试中耗费大量时间与成本，往往不是方向错误，而是缺乏一套可以快速启动、并随市场调整的基础结构。
因此，潘涛带领团队把物流、营销、法务、税务等原本分散的基础能力，重新整合为一套可配置、可拆解的服务模块，并依不同产业的决策逻辑进行切片与重组。这样的设计，目的不在于提供更多服务，而是让企业在进入海外市场时，能以更低的试错成本，更快建立起可运作的基本架构。
潘涛以 “U 盘” 作为比喻，形容这套模块化服务的角色：
“我们希望把出海需要用到的关键能力，先整理成一个已经准备好的系统。企业只要本身有成熟产品与清楚定位，插上这套模块，就能在当地快速启动运作，而不是每到一个市场，就从零开始重新摸索。”
在这样的逻辑下，觅目出海也逐步走向垂直产业的深度布局。新能源、医疗等产业，由于决策链路长、参与角色多，对法规、信任与在地资源的要求远高于一般消费市场，无法以通用模板处理。潘涛认为，唯有将全球累积的资源依产业重新分类，并结合模块化配置，企业才有可能真正提高对接效率。
“每个产业的决策路径都不一样，如果还用同一套方式去处理，只会浪费时间。我们接下来会持续深耕垂直产业，例如觅目新能源大会、医疗出海大会，把过去在全球累积的资源，依产业精准切片，再通过模块化方式重新配置，让企业在对接时不必绕远路，能更快建立起自己的海外运作结构。”
在觅目出海的整体策略中，新媒体也被重新定位为这套结构的一部分。它不再只是辅助宣传的工具，而是品牌进入市场前的重要验证机制。通过内容测试、数据反馈与在地资源的叠加，企业可以在投入重资产之前，先理解市场是否存在实质反应，再决定投入的深度与节奏。
对潘涛而言，这样的设计背后，其实回应的是同一个核心问题，“出海不该只靠直觉与运气，而是要有结构、有方法。当你能在一开始就把系统搭好，后面的每一步，才有可能走得稳、走得远。”
当产业能力开始被重新看见
谈及未来的贸易版图，潘涛的判断显得相对明确。在他看来，出海的确定性正在提高，对许多产业而言，这已不再是策略选项，而是结构性变化下的必然结果。
他指出，部分企业仍期待环境回到过去熟悉的运作方式，但现实是，全球供应链的运作逻辑早已发生转变。尤其在多数轻工业领域，中国企业在供应链效率、研发迭代速度、品质控制与产能组织能力上，已长期累积出明显优势。这些能力并非短期刺激所促成，而是多年制造经验、技术积累与市场竞争反复淬炼的结果。
“趋势其实已经很清楚了，不存在再回到过去做法的空间。”潘涛直言，“在多数轻工业领域，中国企业已经具备独步全球的实力。当技术能力、供应链反应速度与产能组织同时到位，全球市场自然会重新选择最有效的体系。”
在潘涛看来，这样的变化，并不意味着单一企业的胜出，而是一整套产业能力开始在国际市场中被重新评价。当市场运作节奏持续加快，原本依赖长链条、低弹性的供应模式，反而逐渐显现其限制：
“这不是哪一家企业能不能做大的问题，而是整体竞争力正在被重新排序。当技术与产能达到临界点，全球供应链的底层逻辑就会被推着往前走，这个过程不是谁刻意主导，而是市场自然形成的结果。”
在这样的背景下，潘涛也提醒，出海并不等于门槛降低。当制造与供应端的优势逐渐成为共识，真正拉开差距的，将是品牌建立、本地化能力，以及是否具备长期经营的耐心与责任感。
把海外当成第二故乡
除了商业层面的版图扩张，潘涛也刻意把出海放进更长的时间尺度中思考。在他看来，真正可持续的全球化，从来不是掠夺式的资源开发，也不是单向输出与倾销，而是一种建立在长期互信之上的价值共生关系。
潘涛指出，企业若真心选择在海外市场扎根，就必须正视制度合规、人才培育、供应链合作与社会连结这些看似缓慢、却不可跳过的基础工程。短期来看，这些投入未必立刻反映在报表上，但从更长的时间轴观察，它们往往决定了一家企业能否在当地站稳脚步，并在变动的市场环境中持续被信任。
在潘涛的理解中，这样的出海心态，与联合国可持续发展目标（SDGs）并非抽象口号，而是实际存在于企业每天的选择之中。是否愿意遵循当地制度、是否愿意培养在地人才、是否把合作伙伴视为长期伙伴而非短期工具，这些看似细微的决定，最终都会累积成市场对一家企业的长期评价。
他认为，出海能否走向可持续，关键不在于企业走得多快，而在于是否愿意承担 “留下来” 的责任。把海外市场视为第二故乡，意味着不只是获利与成长，也包括理解、尊重与投入。当企业真正接受这样的角色转换，全球化才不会停留在策略层面，而会成为一种可以被长期实践的经营方式：
“我最大的期待，是让每一位有志于出海的企业创始人，不必在陌生市场中独自摸索。在觅目，我们希望陪着企业一起理解市场、建立连结、承担责任。只要你愿意把海外当成第二故乡，这条路就不会只是孤身前行，世界也会逐步向你打开。”
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